缃绮弄春风

 《IT经理世界》2005.8.5

对于这次项目总结会，CIO老胡事先是有思想准备的：虽然项目总体目标基本上都达到了，但是进度一拖再拖，实际开支也超出了预算，按说这个项目不算太成功。因此，在总结会上，老胡的总结报告的主调是检讨性的，对于所取得的成绩，他全都归功于业务主管和业务部门的支持与配合。

但老胡还是低估了问题的严重性。他完全没料到这次项目总结会开到最后几乎成了他的"批斗会"。会议伊始，还是一团和气，大家对老胡的工作予以了肯定，可是逐渐批评和指责成了会议的主旋律，就连一些级别较低的部门经理也将矛头指向了老胡，而且每个人都是语重心长、言之凿凿。

其实，对于挨批的原因，老胡心知肚明。这个规模颇大的信息化项目刚刚启动时，形形色色的IT厂商就蜂拥而至，越是能力薄弱的厂商，背后越是站着个重量级人物。老胡虽百般努力，还是挣脱不了这千丝万缕的纠缠，无奈之下，他只好把这个项目划分为6个子项目分别招标。一时之间，似乎皆大欢喜，其实每家IT供应商都不太满意，他们身后的"影子"也都嫌得到的太少。而老胡的项目组则沦为损失惨重的"重灾区"：硬件的异构还不打紧，应用软件的多样化使得系统的互联互通变得十分复杂，老胡和手下竭尽全力，才达成了如今的效果。

今天这算是"秋后算账"了？要是在早年，老胡肯定会急火攻心、拍案而起，慷慨激昂地表白一番，甩门扬长而去也是有可能的。如今的老胡早已练就了"泰山崩于前而不变色"的本领，只见他始终平静地聆听着大家的批评和建议。

老胡一边虚心地做着记录，一边琢磨起来。由于CEO老王突然生病住院，会议是COO老郑主持的。当年，这位郑副总与老王竞争CEO，没有成功，但他不失为一位正人君子，从未因此与老王不睦，更不曾使出什么背后捅刀子的损招来。因此，老胡判断不出今天的局面是不是老郑操纵的，打击他这位CEO的"红人"？他希望事实不是这样的，不过他知道老郑也是某家IT厂商的幕后"推手"。

处事日趋圆润的老胡并非不懂那些商场上的潜规则、私下约定。"它们有其存在的理由的，也是我必须面对的现实，有时甚至是决定事情能否做成的真正主宰。"他心中暗道。所以老胡有时出于某些层面的考虑，不得不采用落后的IT技术和产品；有时因为某种无形的压力，不得不表彰有错的、惩罚有功的；有时为了给工作创造绿灯，不得不把大量时间和精力花在"无用"的琐事上；甚至有时明知前面是火坑，他也不能不往里跳。老胡认准一个原则–他负责的信息化工作，即使有些无奈，甚至披着不太干净的外衣，只要能为公司创造价值，就是有意义的， 就值得他费尽心机去推进。

在心中翻江倒海一番后，老胡决定不再忍耐，他看准时机，巧妙地截住正在"教育"他的同事的话头，开始发言。他用痛心疾首的语气、不温不火的字眼点出了幕后推手在整个项目中的"作用"，明眼人显然听出了其中的奥妙。COO老郑见状，匆匆地宣布会议结束。老胡终于摆脱了窘境。

回到办公室，老胡从抽屉里拿出一个笔记本。多年来，他习惯于把成功的喜悦、失败的教训、思考的轨迹写在工作日志中，现在，他要对今天的"批斗会"进行分析。

他先想到了最坏的结果，那就是当不成CIO，这吓不倒他，因为他的"官瘾"不大，再回到技术岗位也不错。无欲则刚嘛。何况他有能力、有信心扭转这个被动局面。

老胡接着分析，"批评"他的人可以分为三种类型：贪求利益者、不明真相者、别有用心者。第三种人，暂时可以不去理他们；第二种人只要了解真相，就不会与他为敌；第一种人则只能"诱"以利益，可是贪婪是个无底洞，老胡除了用"和稀泥"这招外并无好的办法，想让人人都满意本来就是不可能的。

老胡在心中分门别类列出了这三类人的名单，决定采取有针对性策略和他们分别沟通。他想尽管项目总结会前，他未能做好预防工作，但只要补救得力，就"未为晚也"。他首先要做的是去医院探望CEO老王，把情况向他汇报，取得他的支持，顺便也讨教一下哪些人是沟通重点。老胡相信，随着项目成果的落实，越来越多的人会看到它的意义，反对的声音会慢慢地消退的。

正当老胡感到豁然开朗的时候，办公室响起了急促的电话铃声，又是一位得罪不起的"人物"笑嘻嘻让他关照某家IT厂商的。尽管老胡无数次接过到这样的电话，可每一次他都觉得十分为难。他只好一边眉头紧锁，一边打着哈哈……

 《IT经理世界》2005.7.20

早上，CIO老胡刚在办公室坐下，销售总监老夏就气急败坏地冲进来，对着他嚷嚷："我们部门的骨干已经走了俩人，还有几个在蠢蠢欲动。这都是你那该死的CRM干的好事！离了这些销售骨干，你替我背Quota（销售定额）呀？！"

老胡平静地看着对方，一言不发，让其尽情宣泄心中的不满。他在夏总监来之前，已经知道了这一情况。

文质彬彬的老胡看起来书生气十足，经历却十分丰富：他做过多年的IT经理，又曾主动请缨在各业务部门挂职锻炼过，无论是IT还是公司业务，他都拿得起、放得下。这也正是CEO老王相中他当CIO的原因。对于老夏负责的销售业务，老胡并不陌生，他了解公司的销售情况，也十分清楚销售人员流失的根本原因——CRM系统使销售管理更加透明，影响到一些人的灰色收入。

老胡盯着销售总监老夏愤怒的脸，一丝不屑和厌恶掠过心头。他不是不知道老夏的"小九九"。这老夏确实是个能人，为公司营收的快速增长立下了汗马功劳。但是这两年，他的销售部门几乎变成了独立王国，部门的小金库和Sales的灰色收入早已是公开的秘密。他自恃是公司的功臣，觉得公司奈何不了他，却没想到这次CEO决定上马的CRM系统将他的独立王国"削藩"了。老胡清楚此番老夏拉下脸堂而皇之地指责CRM，背后真实的理由其实是上不得台面的。

在实施CRM系统前，老胡已经对系统外的人际环境和可能对业务的"影响"进行了充分的论证。这次夏总监的"地震"多少在他的意料之中。

老胡这种超越业务和IT、跨越部门界限，站在企业整体角度考虑问题的习惯不是一天形成的。他也是经过艰苦磨练，才克服了初任CIO时的过于追究细节的毛病。记得刚上任CIO时，由于项目压力大、又总惦着点上"三把火"，老胡整天加班加点，常常泡在机房，或者"赖"在业务现场。每次，CEO老王在这些场合碰见他，都会把他拽出来，告诉他："你既然已经是船长了，就不能像水手那样洗甲板，这样你会只见树木不见森林，事到临头才发现欠缺通盘考虑。"

面对老夏的指责，老胡心中的波澜从他平静如水的脸上一点都看不出来。多年CIO的职业历练，让他深深领悟到CIO比其他管理者更需要精通"驭人术"：他既要获得CEO、董事长等上层管理者的支持，又要"笼络"个性迥异的下属，还必须"摆平"外部背景不同的各路IT供应商；更重要的他还得经常进行跨部门的沟通，从同一级别管理者到各部门的中层经理、基层员工，他几乎都要打到交道。结合"实战"他悟出了一整套可操作的行动指南，练就了平衡矛盾、权衡利弊的本领。

老胡知道必须设法"驾驭"面前的夏总监，否则CRM系统可能会"夭折"。但他不能求助于CEO，尽管老王对他很器重，对他的工作也很支持，但是一时之间恐怕也"降服"不了老夏。老王批准上马CRM时，老夏曾横刀立马地坚决反对过，此时如果通过老王的"高压"措施来解决问题，只怕会使事情更加复杂。

老胡和颜悦色地与老夏"哈哈"了一番，终于把他哄走了。而后，他起身去找CFO老蔡。这几年，老胡和老蔡之间的争论时时出现。CFO老蔡上任伊始，就与老胡有过"过节"，他竟然否决了CEO老王已经批准的IT预算，原因是老蔡觉得老胡瞎花钱，而老胡则觉得他不懂得信息化对当今企业营运的重要性。老蔡坚持认为IT是企业的成本中心，老胡很想证明IT也是公司的一种核心能力，但他发现自己缺乏足够的财务知识，没办法用财务术语来解释IT的价值、用财务语言来论证IT投资的收益。

在与老蔡的争吵中他认识到，他这个CIO应该会"算账"，学会从投资角度去看待IT投入，只有这样他才能帮助公司实现IT投资价值。虽然老蔡后来批准了他曾否决的预算，但他和老胡还是免不了为了IT投资收益率争论。其实，争论也是一种沟通，老胡与老蔡之间竟然通过争论建立了一种奇怪的友谊——见面时握手言欢少，私下里却惺惺相惜。这不，遇到难题的老胡向老蔡求助来了。

老胡从财务总监的办公室离开时，心中已经豁然开朗，老蔡告诉他由于CRM系统提高了公司的销售收入、保障了股东权益，还把销售部员工的灰色收入转化为合法薪酬，同时打击了中饱私囊的个别人，得到了董事会的一致认可。销售总监老夏只有从公司整体利益出发，服从CRM带来的改变，否则……

《IT经理世界》2005.7.5

CIO老胡和著名民营企业家钱老板私交甚好，两人半年多没见了。这天，钱老板找到老胡，一见面就迫不及待地对老胡说："半年前，我遇到一位电脑高手，名牌大学计算机专业的高材生，我就把公司信息化重任交给他。这小子倒是挺敢干，初生牛犊不怕虎。刚来没多久，就买回来一堆最先进的设备，还让公司业务部门把业务都搬到电脑上。可结果呢？搞得销售收入直线下滑，员工大幅度流失，红红火火的公司被他搞得岌岌可危！"

老胡所在的公司以前是一家普通的中型企业，通过信息化卓有成效地提升了业务能力和行业地位，现在已是远近闻名的企业了。作为信息化负责人，他也成为圈内小有名气的CIO，向他请教信息化"疑难杂症"的人自然不少。刚刚经历了企业信息化"动荡"的钱老板觉得于公于私都应该来请教一下老胡。

老胡给钱老板倒了一杯水，慢条斯理地说："你这是犯了任命CIO的经典错误了。你为什么要搞信息化？应该是为了给公司创造价值、提高核心竞争力，从而更好地实施商业战略、实现商业目标吧。可这位电脑高手，他懂你们企业的业务吗？他知道怎样用IT帮助你达到目标吗？要知道，IT对于你而言，是工具、是手段，而他很可能把IT当作目的和梦想啊。"

看到钱老板对自己所犯错误还有些茫然，老胡解释道："这就好比你为了更有效率地收割地里的庄稼，却请来一位刀具玩家去买镰刀。由于对如何收割水稻一无所知，他买来的可能是功能极多但一无用处的瑞士军刀，也可能是锋利无比却无法割稻的藏刀，甚至是在你那一亩三分地根本施展不开的康拜因。最后呢，他疲惫不堪却不知道问题出在哪里。这种醉心于技术、为了信息化而信息化，却无力帮助企业提升业务能力的CIO对你而言，毫无益处。"

"企业的CIO决不应该只是电脑高手，更不能是黑客型的技术迷。他一定要具备使用业务语言与业务部门进行沟通的能力，就连他手下的一线技术人员也不能只懂电脑，而对业务一无所知。"

这一番话引得钱老板连连点头，"是啊，我也发现我请来了一位技术迷，但他对业务却一无所知。所以，我赶紧辞了那位电脑高手，亲自抓起了信息化，亲临一线，总算拯救了公司的厄运。"

老胡说："没有理想的CIO人选时，你亲自出任最合适了。因为没有人比你更理解企业目标和战略了，你最清楚利用信息化该做什么。事实上，很多优秀CIO都是董事长或总经理兼任的。不过，尽管信息化是’一把手工程’，但你的精力毕竟有限……"

话到此处，钱老板颇为认同，估计"救火"没少占用他的精力。老胡接着说："更重要的是，恕我直言，你不懂IT、不了解技术现状和趋势，让你去买镰刀，也许会买回早已淘汰的古董，或者买回来国外最好的材料制成的先进工具，却发现根本不适合你那块田。"

钱老板满脸困惑地请教老胡："照你说，CIO该由谁来当？"

老胡略显得意地笑了笑，说："一般情况下，你可以任命像我这样的人当CIO–我是计算机专业毕业的，可我也很熟悉公司的业务。任用IT背景并且熟悉业务的人当CIO是个不错的选择。"老胡的话锋一转，说："不过，这不是最优的选择。你要是能找到业务出身但熟悉IT的人做CIO，最好不过了。但这种CIO可遇而不可求，因为对业务人员来说，只有痴迷IT才可能想去掌握它。我有个朋友原本是公司物流部门的负责人，他几乎担任过所有重要业务部门的领导。他喜欢动脑子，尤其喜欢鼓捣电脑。他被公司任命为信息中心主任后，由于精通业务，深知企业真正需要的IT应用是什么，上任不到1年，就用IT系统改造了企业的业务模式，使业务快速飙升。不久之后，这位老兄取代他的上司，坐到了集团公司副总的职位上，除了信息化，还分管很多重要业务。如今，他是企业里实权在握的’红人儿’。看这势头，升任CEO是指日可待了。"

对信息化又向往又害怕的钱老板这次是下定决心要向老胡虚心请教，他接着问："那我该从哪里找到合适的CIO？"老胡也是知无不言："CIO应该以内部提拔为主，最好不要’空降兵’。道理很简单，信息化涉及企业的方方面面，’空降兵’很难迅速摸清其中的门道。"

钱老板看着老胡，欲言又止地问道："我听说，好多企业根本不设CIO，你说我究竟该不该设CIO一职呢？"显然，电脑高手的一番折腾让钱老板对CIO心存疑虑。

钱老板对CIO的质疑，让老胡有些气恼，他声音提高了一些说："CIO的职责决不是替员工修电脑，也不是只管管IT部门，他其实是企业中分管信息化建设的最高管理者。我觉得，根本不存在该不该设CIO的问题，你必须得有一位CIO！"

钱老板继续追问："那你说，CIO究竟该处于一个什么位置？"

老胡看出了钱老板的诚恳，向他建议道："首先，你不能过于吹棒CIO。有些企业老总急于倚重IT，因此把CIO夸成’一朵花’，这对CIO的工作会极为不利，因为信息化通常会带来变革，变革总会遇到阻力。如果你让CIO过于显山露水，会使他面前的障碍更加难以克服，所谓’木秀于林，风必摧之’。"

"但是，你也得赋予CIO应有的权力，让他能够参与企业决策。服从和服务于业务需要的IT应该能成为企业的核心工具和手段，因此CIO唯有把技术与业务紧密结合，才能够提高生产率、创造竞争优势、实现企业战略。如果CIO身处决策层之外，就不可能发挥这样的关键作用，也就不是真正意义上的CIO了。可以说，在信息化上，CIO应该是企业的灵魂和精神领袖。"

看到钱老板认真思索的神情，老胡心想："但愿我的话和失败的教训能让他找到合适的CIO人选。