IT价值

这天，CIO老胡一大早就赶到公司大会议室。看到大勇他们已经在那里有序地忙碌着，他简单地问了问情况，觉得一切正常，便回到自己的办公室，再次专心地审阅起演讲稿来–一份精心准备的PPT文件。

这次会议值得老胡如此重视。一个时期以来，随着公司业务持续多元化和规模不断扩大，老胡感到现有的IT管理结构和模式已经难以适应，IT部门忙于应付层出不穷的业务需求，人员疲惫且效率走低。于是，两个月前他开始谋划重新理顺全公司的IT治理结构，今天的中高管理层会议将审议他调整后的新IT结构。

这次针对IT的管理变革将整体改变公司的IT组织结构和IT资源分配机制。老胡相信变革能使IT与业务的结合更加紧密，更彰显IT对于业务的价值。因此，老胡必须让这次会开得"波澜不惊"，毫无反对意见地通过他的提议。

为了达到这个目的，老胡动用了CEO老王几年前送给他的"锦囊妙计——那是在一次项目总结会后，他向病塌上的老王汇报和请教时，老王向他传授的。当时，在各路"幕后推手"的合力下，那个项目并不算成功，但老胡低估了问题的严重性，项目总结会差一点开成了针对他的"批斗会"，让他措手不及。事后，老王指点他道："重要会议召开之前，必须给各路诸侯打好‘预防针’，才不会出现意外，会场不是产生奇迹的地方。"

因此，在这次谋划IT治理之初，老胡就有计划、有步骤地跟公司高级管理层进行了沟通：他不露声色地跟CEO老王讲起现有IT管理结构所在缺陷；建议CFO老蔡应该建立更加顺畅的IT预算审批流程；还向CHO老张谏言公司应该优化IT 员工的结构，以更有效地支持业务。经过层层铺垫之后，他1个月前就准备好了今天的会议演讲稿，并将其裁剪为适合各位CXO口味的版本，发给他们征求意见。

与此同时，老胡布置大勇等手下干将针对公司中层管理人员和核心业务人员也展开了类似的"攻势"。他要求大勇等人务必使他们在正式闻知方案之前，感到这次变革源于他们的部门利益和业务需求，最好让他们主动提出改变现状的愿望，产生这个方案是"他们的方案"的认知。

一路"预防针"打下来，公司的主要部门和人员都具备了"免疫"能力，估计不会给老胡造成根本性阻碍。但老胡仍然不敢掉以轻心，他要求自己和大勇对某些携带"抗体"的"钉子户"必须给予特别关照。

配件部门总监老裴人称"三好先生"，你说什么他都说"好好好"，其实他说"好"的时候根本不走脑子，就压根儿对你说的话不感兴趣，他觉得他有许多正事要做，IT的事情跟他没任何关系。平时他对老胡那边安排的工作总是积极怠工，配合根本不到位，但到了特定的场合（比如会场），他却可能会突然"走火"，漫无目的地"扫射"一通。

不过，和CMO老夏相比，老裴的预防针还相对好打一些。老夏一直把老胡当作"宿敌"，处处巧妙而积极地阻碍老胡的工作，一有机会就拆台，他曾有意把老胡的手下往死胡同里指，还背着老胡在董事会面前说其坏话。日常工作中，不管老胡说什么他都斥之以鼻，不管老胡做什么他都横加指责，由于职位的限制，更因为董事会里有人给老夏撑腰，老胡对他也奈何不得。

老胡通过与老裴"并肩作战"，使得老裴感到老胡在帮他做事。至此，老胡终于感到时机已基本成熟。昨天，老胡最后一次与CEO老王深入沟通，讲述这次变革的战略意义和业务价值，并着重说明这次IT治理结构的调整是完全站在公司整体利益上，尽管涉及的层面很广，但绝不是老胡和IT部门出于一已之利争权。

眼看快到开会时间了，老胡拿起笔记本电脑走向大会议室。想到今天的会议就像一场事先排练好的"大戏"，他这个导演兼主演的嘴角不禁流露出一丝笑意–一切尽在掌握之中、一切都在意料之内。开会时，老夏也许会在某个时刻突然跳出来，但老王一定会两手交叉靠在椅背上，面无表情地说："好了，老夏，我认为大家应当同舟共济，以后再讨论你的问题，我们继续开会。"

连续几个周末，老胡都驱车前往里仁大厦，参加一个给CIO"充电"的培训班。这个周末，里仁公司的培训师乔博士将为CIO学员们讲授ITSM（IT服务管理）。

对于ITSM，老胡已经通过各种途径有所了解，他还按照它的概念和思路对公司的IT服务体系作过一些调整。不过，里仁公司具备支持世界顶级企业IT服务的运营经验，他希望从里仁那儿取点儿真经。

上课伊始，乔博士把里仁公司著名的ITSM参考模型投影在屏幕上。老胡见过这张复杂的图，它真实地描绘出了从一线到CIO的各层IT人员所面临的各个问题，涵盖了IT系统的规划、研发、实施和运营诸多管理环节。

围绕这张图，乔博士讲了一个多小时，从流程、人员和技术3大关键性要素逐一展开，最后煽动地总结道："ITSM是提升CIO的加速器，你，没有理由拒绝！"

乔博士的讲解让老胡觉得很"解渴"，好些细节问题都恍然大悟，但是ITSM作为一种方法论，如何转化为可操作的具体实践，他还是疑惑重重。

像是摸透了老胡的心思，乔博士请来了里仁的ITSM客户，上台"现身说法"。首先上台的是运海集团CIO。他介绍说，在实施ITSM之前，他的运维人员分散在各自的科室，守在电话机旁等待业务部门的呼叫，彼此间缺乏沟通，工作效率很低。有一次早上刚上班，销售部就来电话说互联网不通，无法正常下单。刚放下话筒，电话铃又急促地响起，外地子公司说办公系统不可用，无法正常报税。当时，他们公司正在上马一套新系统，运维部几名员工全都扑在项目上，运维经理只好亲自跑到机房抢修。"以前，我们运维人员经常这样手忙脚乱，却仍然被动而盲目，压力很大.."

对于这样冗长的描述，老胡恨不能替他把后面的话简短地说完，"无非就想说，实施ITSM之后，一切都迎刃而解，被动等待变为主动服务，运维人员的日子好过了。"其实，在老胡上任CIO之初，IT部门也是差不多是这番光景，他通过夯实基础的人员岗位职责，很快就"风调雨顺"了，仅解决这些问题，ITSM有些大材小用了。

接着上台与大家分享心得的是东方公司CIO。这家企业的名字很像中国企业，实际上却是一家地道的外企，去年他们获得IT服务管理的BS15000认证–这在国内为数极少。

老胡对BS15000认证了解不多，赶紧集中精神洗耳恭听。获得 BS15000认证被视为ITSM实施成功的标志，它是遵循质量认证标准ISO9000而开发的，目前已被接受为IT服务管理的国际标准ISO/IEC20000。东方公司通过认证的目的是从质量与成本出发，全面改善IT管理方式，获得服务体制和服务质量的根本转变。

提到ISO9000，老胡觉得它已经演变为繁文薅节的"八股"和拿钱买证的交易。目前，6西格玛认证在制造业、CMM认证在软件业的境遇正在快速逼近这样的结局。对此，老胡有些悲哀，"为什么国外的好东西进入中国，总会发生巨大的变异，沦为一件华丽的外套呢？"

此时，乔博士用掌声将第三位CIO请上台，老胡认出他是民信银行CIO老刘。受ITIL（IT基础架构库）理念的启发，老刘曾经组织手工自主实施了IT服务体系、调整了IT服务支持模式，IT服务的客户满意率明显上升。"但是经过3年运行，IT服务管理过程仍缺乏有效的系统平台支撑。"老刘说。于是，他与里仁公司合作共同实施了ITSM优化项目，引入了ITSM软件平台，将流程落实到软件中，并与人员管理有机结合，建立了全新的IT服务模式与组织结构。

乔博士补充道："里仁的ITSM是在ITIL的基础之上，青出于蓝而胜于蓝。民信银行的服务管理能够更上层楼，正是源于我们的这一整套高质量方法。"

这话让老胡嗅到了一股熟悉的气味–IT公司过度宣传造成产品和技术过热，最终引起客户逆反的气味。

老刘骄傲地说："以前，我的老板遇到IT故障经常深更半夜打电话给我，现在再也没人影响我睡觉了，因为ITSM可以提供主动支持。"老胡听了这话，不禁心说："如果这就是ITSM，我还是省省吧。"